dovanphuong

Quản lý Nhân sự:
1. Quản lý con người hay công việc?


Các nhà quản lý vẫn còn mang nặng quan niệm quản lý con người nhiều hơn là quản lý công việc. Chính điều này gây ảnh hưởng đến công việc đồng thời lãng phí rất nhiều thời gian của nhân viên dành cho công việc.

Chỉ làm việc thực sự 1,5g/ngày

Ông Simonoff - một nhà kinh doanh với hơn 30 năm kinh nghiệm và là người đã tốt nghiệp chương trình đào tạo quản lý nổi tiếng dành cho các doanh nghiệp của trường đại học Babson ở Wellesley, Massachussett - cho biết: hầu hết người Mỹ chỉ làm việc thực sự khoảng 1,5 giờ trong suốt 8 tiếng đồng hồ ngồi tại công sở. Thay vì phải chú tâm vào kết quả công việc, họ phải bỏ ra quá nhiều thời gian để chú ý dè chừng với những nguyên tắc làm việc tại công ty.

Simonoff cho rằng mục tiêu quản lý nhân sự chính là kết quả công việc mà họ hoàn thành chứ không phải quản lý về cách ăn mặc hay hành vi của nhân viên. Chính vì vậy, ông cho phép nhân viên của mình được chủ động về thời gian cũng như công việc của họ. Trong trường hợp nếu nhân viên có việc gia đình phải về nhà sớm và họ vẫn tiếp tục làm nốt công việc trong ngày vào buổi tối và hoàn thành tốt công việc thì đương nhiên công ty vẫn hỗ trợ và khuyến khích nhằm thúc đẩy nhân viên đó làm việc tốt hơn. "Mục tiêu mà công ty nhắm đến chính là hiệu quả công việc và việc hoàn thành chúng như thế nào chứ không phải chỉ là thái độ làm việc của nhân viên".

Việc theo dõi tiến độ làm việc có thể là thuận lợi đối với một số công việc nhưng lại là chướng ngại đối với hiệu quả của một số công việc khác. Ví dụ như với một nhân viên bộ phận bán hàng chẳng hạn, để đặt ra mục tiêu về tài chính của nhóm và đạt được nó, người lập chương trình phải hoạch định ra nhiều đề án và phải thực hiện những đề án đó một cách linh hoạt sáng tạo chứ không thể cứng nhắc thực hiện theo kế hoạch đã định.  "Người lên kế hoạch cũng giống như một nghệ sĩ vậy, họ phải tùy thuộc theo thực tế. Không nên và cũng không thể gò bó họ vào một khuôn khổ nào đó nhất định."

Tạo sự chủ động cho nhân viên

Có quá nhiều công ty không tin tưởng vào nhân viên nên đặt ra sự quản lý chặt chẽ nhằm kiểm tra công việc của nhân viên. Sự quản lý gắt gao này chính là một trở ngại làm hạn chế hiệu quả công việc. Với Simonoff, ông giao nhiệm vụ quản lý công việc cho 5 giám đốc chịu trách nhiệm theo dõi tiến độ công việc của nhân viên trên những mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn, còn những mục tiêu cụ thể về công việc hàng ngày sẽ tuỳ thuộc vào cách xử lý của từng nhân viên trong hoàn cảnh thực tế.

Simonoff dẫn chứng về sự chủ động trong công việc của nhân viên trong công ty ông: Một nhân viên sale của công ty ông đã nỗ lực thuyết phục một công ty luật để đặt vé massage dài hạn bằng cách chủ động đề nghị giảm giá $30 một tháng một người nếu công ty luật có thể hợp đồng một lúc với  200 luật sư và công ty luật đó đã đồng ý.

Ông Malone - tác giả của cuốn sách "The Future of Work" - cũng đưa ra nhận đinh tương tự Simonoff" - Để nhân viên tự do quyết định về công việc của họ là một cách quản lý công việc hiệu quả trong thời đại ngày nay. Nhìn chung, phần lớn những người được chủ động quyết định công việc sẽ làm việc tốt hơn, sáng tạo và linh hoạt hơn."

Ông Simonoff cho rằng cách quản lý phân quyền như trên tuy bước đầu sẽ gặp nhiều khó khăn và rủi ro nhưng nếu cấp quản lý biết quan tâm và thúc đẩy công việc của từng nhân viên thì sẽ tạo nên một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và vững mạnh. Ngoài ra, cách quản lý công việc như trên cũng là một cách thức cạnh tranh trong bối cảnh kinh tế toàn cầu. Công ty ông đang phải cạnh tranh giá cả với các công ty đối thủ. Và nếu công ty ông khuyến khích nhân viên làm việc hết năng suất và hiệu quả hơn thì chắc chắn mức giá của công ty ông sẽ là mức giá tối ưu dành cho khách hàng. Quản lý công việc linh hoạt là một chiến lược kinh doanh hiệu quả trong thời đại ngày nay.

Theo Lao động.

2.“Năm cần” và “ba chú ý” trong quản lý nhân viên

Việc thực hiện thành công bất kỳ mục tiêu nào cũng đều đòi hỏi phương pháp quản lý khoa học và biện pháp thực hiện hợp lý. Quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp cũng vậy

Ươm mầm tài năng một việc làm cần thiết của doanh nghiệp ( Ảnh minh họa)

Trước tiên, việc quản lý và dùng người của các doanh nghiệp nên chú ý “5 cần”. 

Cần có áp lực 

Nếu không có một hệ thống đánh giá thành tích của nhân viên một cách khoa học, công bằng thì các cấp quản lý không thể biết được năng suất lao động của mỗi nhân viên, không có căn cứ để đánh giá việc dùng người của mình là đúng hay sai. Do đó, tạo ra áp lực đối với nhân viên là một trong những nền móng của việc quản lý nhân viên tốt

Cần năng động sửa đổi, hoàn thiện công tác nhân sự

Năng lực của mỗi nhân viên đều có tính khuynh hướng và biến động. Chỉ có thông qua một hệ thống đánh giá thích hợp, các cấp quản lý mới đánh giá được những biến động trong đội ngũ nhân viên. Các doanh nghiệp cần phải không ngừng sửa đổi, hoàn thiện chính sách dùng người và hướng dẫn nhân viên từng bước hoàn thiện mình trong công việc.

Cần có không gian phát triển 

Doanh nghiệp nào có đường lối phát triển rõ ràng, hệ thống đánh giá năng lực công bằng, doanh nghiệp đó sẽ đảm bảo được sự phát triển năng lực lâu dài của nhân viên, đồng thời còn khích lệ nhân viên làm việc có hiệu quả.

Cần có sự chuẩn bị từ trước

Doanh nghiệp cần luôn có nguồn nhân lực thay thế đủ năng lực ở các vị trí quan trọng. Do đó, đào tạo và quản lý đội quân dự bị này là việc làm tất yếu của doanh nghiệp

Cần phải gắn liền quyền lợi và trách nhiệm 

Cần phải hoàn thiện hệ thống phân định quyền lợi và trách nhiệm tại mỗi doanh nghiệp. Khi cất nhắc một nhân viên lên một chức vụ nào đó, cần phải có các chế độ thù lao tương ứng với trách nhiệm mà nhân viên này phải gánh vác. Như vậy nhân viên đó mới phát huy hết tài năng trong công việc được giao.

Ngoài việc xây dựng và hoàn chỉnh hệ thống quản lý, việc đưa hệ thống vào hoạt động cần chú ý đến các điều sau.

Chú ý đến tiềm năng của nhân viên 

Dùng người là một quá trình lâu dài, mọi nhân viên khi làm công việc mới đều gặp nhiều khó khăn. Một nhân viên có năng lực ít ra cũng hoàn thành được những công việc cơ bản ở chỗ làm việc mới. Đối với các nhân viên đó, doanh nghiệp nên mạnh dạn tin dùng.

Chú ý đến môi trường làm việc

Môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp. Các cấp quản lý doanh nghiệp cần chú ý cải thiện, đổi mới môi trường làm việc đảm bảo phát huy năng lực của đội ngũ nhân viên lên mức cao nhất.

Chú ý chiến lược dùng người lâu dài

Không vì thành công trước mắt mà đề cao thái quá và cũng không vì thất bại tạm thời mà phủ nhận hoàn toàn năng lực của nhân viên. Nên khuyến khích đội ngũ nhân viên tìm tòi, thử nghiệm những cái mới, phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp. 

Theo tamnhin.net
3.Đãi ngộ nhân viên cũng cần suy tính
Phúc lợi luôn là một trong những điều quan trọng nhất đối với người đi làm công và cũng là mối bận tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp. Một trong những loại phàn nàn thường gặp nhất từ người lao động chính là việc họ không mãn nguyện với chính sách phúc lợi của công ty. Với tư cách nhà lãnh đạo doanh nghiệp, bạn đối mặt với vấn đề ấy ra sao?

Thay vì chỉ tập trung vào những lợi ích mà nhân viên sẽ nhận được, bạn cần chú ý cách quan tâm và kết nối với nhân viên. Sau đây là năm bài học căn bản giúp bạn thực hiện nguyên tắc trên.

Mang đến những lợi ích đáp ứng nhu cầu thực sự của nhân viên

Ngày nay, mô hình phúc lợi cho nhân viên đang trở nên rất đa dạng, hấp dẫn. Không ít doanh nghiệp đã cung cấp cho nhân viên thẻ thành viên tại các phòng gym, yoga cao cấp, bảo hiểm y tế tại bệnh viện quốc tế, bảo hiểm nha khoa và thậm chí là kỳ nghỉ hằng năm tại nước ngoài.

Tuy nhiên, những món quà ấy sẽ mang ý nghĩa không cao nếu phòng tập gym lại ở quá xa nhà nhân viên, nhu cầu khám chữa răng của họ không thường xuyên hay đối với họ, kỳ nghỉ nhất thiết phải đi cùng với cả nhà. Do đó, một nhà lãnh đạo tận tâm sẽ cung ứng những lợi ích được chọn lựa sao cho phù hợp với nhu cầu của từng nhóm đối tượng nhân viên một cách linh hoạt nhất.

Chẳng hạn, có thể chu cấp một khoản trợ phí thường niên dùng vào việc mua sách để nhân viên có thể tự chọn những đầu sách nâng cao kiến thức chuyên môn của mình, hoặc thay cho kỳ nghỉ hè ở nước ngoài, có thể chuyển sang chuyến đi biển cho cả gia đình nhân viên ở các khu du lịch trong nước với mức ngân sách tương đương.

Tìm hiểu những điều nhân viên muốn

Đây là một bước đi rất đơn giản nhưng lại vô cùng cần thiết nhằm đảm bảo doanh nghiệp chọn lựa được và mang đến các lợi ích tốt nhất cho mọi người. Dù nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên đã được nắm bắt cẩn trọng, song việc cấp trên trực tiếp hỏi thăm cấp dưới khiến mọi người cảm nhận rằng họ luôn được quan tâm và càng trân trọng những gì được cung cấp.

Giúp đỡ và hướng dẫn nhân viên sử dụng các gói phúc lợi

Tặng cho nhân viên một kỳ nghỉ hoàn hảo hoặc một gói bảo hiểm sức khỏe đắt giá sẽ trở nên không mấy ý nghĩa nếu họ không thể hoặc không biết cách tận dụng trọn vẹn những gì được trao. Bộ phận nhân sự nên dành thời gian tổ chức các cuộc họp nhỏ tại từng phòng ban hoặc chia thành nhiều buổi gặp mặt riêng vài cá nhân có cùng sở thích để giải thích rõ những lựa chọn lợi ích mà nhân viên có thể đón nhận từ chính sách ưu đãi của doanh nghiệp.

Chẳng hạn, công ty sẽ xem xét kế hoạch bảo hiểm xã hội của cả cặp vợ chồng, dù một người không làm việc tại doanh nghiệp, hoặc đưa ra các lời khuyên về một gói bảo hiểm lớn hơn có lợi cho cả gia đình họ. Một động thái nhỏ như thế sẽ giúp nhân viên nhận thức rõ hơn về các giá trị mà công ty mang đến và quan trọng hơn là họ sẽ cảm nhận được sự săn sóc hết mình của doanh nghiệp.

Để nhân viên tham gia vào việc quyết định các phúc lợi cho chính họ

Chọn lựa gói phúc lợi phù hợp nhất để phân phát đến nhân viên là một quyết định rất phức tạp, đặc biệt tại các tập đoàn lớn, nơi nhân viên luôn đón nhận cùng lúc rất nhiều chính sách đãi ngộ. Tuy nhiên, không phải lúc nào nhân viên cũng nắm bắt rõ các yếu tố gắn liền với các lợi ích nhận được, chẳng hạn mức phân bổ cho từng cá nhân, quyền chọn và sự kết hợp.

Chính lý do ấy khiến phần lớn nhân viên tỏ ra không đồng tình hoặc cho rằng chính sách đãi ngộ chưa như họ kỳ vọng. Vậy nên, giới lãnh đạo doanh nghiệp cần có trách nhiệm trình bày và giúp mọi người hiểu rõ bức tranh tổng thể về các lợi ích dành cho nhân viên, giải thích cặn kẽ từng con số, những chọn lựa mà nhân viên có quyền và hơn hết là nêu bật lý do vì sao doanh nghiệp lại cung cấp các quyền lợi ưu đãi như vậy. Qua đó, mọi người sẽ đánh giá cao hơn quyết định của cấp trên, cho dù không hoàn toàn phù hợp với họ.

Lắng nghe ý kiến của nhân viên

Hầu hết các doanh nghiệp đều cho rằng quyền lợi của nhân viên phải được cấp trên quyết định. Tuy nhiên, trong một chừng mực nào đó, hãy để nhân viên cùng tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch sử dụng quỹ phúc lợi. Hãy để họ tự chọn lựa những chính sách đãi ngộ được xem là quan trọng nhất với từng người.

Có thể những gì doanh nghiệp đãi ngộ cho nhân viên của mình hoàn toàn tương đồng với chính sách ưu đãi của đối thủ cạnh tranh, song doanh nghiệp có thể nâng cao giá trị “đầu tư” vào nguồn nhân lực bằng cách lắng nghe nhu cầu của họ, cho phép họ tham gia và ủng hộ các quyết định sử dụng quỹ phúc lợi.

Theo Entrepreneur

3.Nghệ thuật sa thải nhân viên

Người ta nói rằng “chia tay là một việc vô cùng khó khăn” và sa thải nhân viên cũng không phải là ngoại lệ. Trước khi đuổi việc ai đó, bạn cần chuẩn bị kỹ cho cuộc đối thoại cuối cùng.

Và đây là bí quyết để thành công trong buổi nói chuyện này. Hãy chuẩn bị thật kĩ và làm theo 5 bước sau đây:

1. Tránh kết thúc mọi việc ngay lập tức. Rất nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ vì quá mải mê với công việc hàng ngày mà quên mất là họ phải theo sát và chỉ đạo nhân viên. Phản hồi và mục tiêu công việc là những chỉ dẫn cụ thể nhất giúp nhân viên hiểu được họ phải làm gì để giữ được vị trí này.

Giải quyết vấn đề ngay từ trong trứng nước sẽ tốt hơn là giả vờ như không biết gì và chờ nó tự qua đi. Hãy cân nhắc đến việc đào tạo và giám sát nhân viên để cho họ một cơ hội làm tốt hơn công việc của mình.

2. Liên tục theo dõi kết quả công việc. Có thể nhân viên của bạn sẽ không làm tốt ngay lần đầu tiên. Nhưng chắc bạn cũng không muốn phải “nhai đi nhai lại” một bài thuyết giáo 10 hay 20 lần. Hãy cho nhân viên một khoảng thời gian hợp lý để họ có thể vào nếp. Nếu họ không thể thì mới là lúc để bạn nói lời chia tay.

Trước khi sa thải nhân viên, các chủ doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ. Ảnh minh họa: ST
Trước khi sa thải nhân viên, các chủ doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ. Ảnh minh họa: ST

3. Tham khảo ý kiến các chuyên gia. Các bộ luật lao động là một kho tàng hữu ích cho các chủ doanh nghiệp nhỏ. Khi cảm thấy mình sắp bị đuổi việc, các nhân viên sẽ trích dẫn luật pháp ra với hy vọng kiếm được một khoản tiền đền bù kha khá sau khi thất nghiệp.

Bạn cần chứng minh được việc sa thải nhân viên là có lí do chính đáng và không hề có sự phân biệt đối xử. Bên cạnh đó, bạn cần phải cân nhắc thật kĩ rằng bạn sa thải họ vì bắt buộc hay vì bạn đang muốn cắt giảm nhân lực toàn công ty. Bạn có thể cho một vài nhân viên lâu năm, lương cao nghỉ việc. Nhưng nếu họ già hơn, thì có thể bạn đang vi phạm luật phân biệt tuổi tác trong lao động. Hãy để các tư vấn viên pháp lý và nhân lực giúp bạn thực hiện thủ tục này.

4. Đừng nói quá nhanh khi sa thải nhân viên. Mỗi từ bạn nói ra đều có thể gây rắc rối nếu bạn cứ nói liên tục. Hãy cân nhắc đến việc luyện tập thế vai hoặc tập dượt trước với đội ngũ nhân sự hoặc pháp lý. Bạn cũng nên chọn địa điểm thật đúng đắn. Ở giữa một hội trường lớn đông đúc bạn sẽ không thể đủ thận trọng để giải quyết những việc như thế này.

5. Nói về “những bước tiếp theo”. Đối với nhân viên, việc bị sa thải cũng giống như bị đẩy khỏi một vách núi mà không có dù. Họ cảm thấy suy sụp và có thể không nói được gì (mặc dù họ nên liệu trước được việc này khi bạn thực hiện bước một và 2 với họ mà không có kết quả tích cực).

Trước tiên, bạn cần phải cho họ biết rõ về các chính sách và quy trình liên quan đến chi phiếu, cũng như việc hoàn trả lại các tài sản của công ty. Và tiếp đến, đưa họ ra khỏi đó càng sớm càng tốt.

Việc sa thải nhân viên sẽ thử thách lòng can đảm của một chủ doanh nghiệp như bạn. Nhưng nếu bạn giải quyết những việc đó thật nhanh chóng và công bằng, thì bạn có thể có được rất nhiều: Sự ngưỡng mộ và lòng tin của những nhân viên còn lại, đồng thời tạo nên một văn hóa lãnh đạo và trách nhiệm.

Theo vnexpress


CÁC TIN LIÊN QUAN: 4 điều lưu ý khi sa thải nhân viên / Nguyên tắc sa thải nhân viên thời khủng hoảng / Sa thải nhân viên thời khủng hoảng / Doanh nghiệp phần mềm và bài toán sa thải nhân viên / Sa thải nhân viên thời khủng hoảng: Thiếu khôn ngoan

5.Cuộc săn tìm “nhân sự VIP” trong các nghiệp đoàn lớn

Hiện nay, các công ty ở nhiều nước trên thế giới đang bị lệ thuộc rất nhiều vào nhân tài - một nguồn lực đang ngày càng trở nên khan hiếm. Hơn bao giờ hết, cuộc đua thu hút và giữ nhân tài giữa các công ty đang diễn ra ngày càng khắc nghiệt. Trong cuộc cạnh tranh đó, những công ty mất nhân tài sẽ có nguy cơ bị mất cả thị phần, lợi nhuận, khách hàng trung thành. Vậy làm thế nào để giành được phần thắng?

Hiện nay, các công ty ở nhiều nước trên thế giới đang bị lệ thuộc rất nhiều vào nhân tài - một nguồn lực đang ngày càng trở nên khan hiếm.  

Các “đại gia” tài chính nói gì?

Theo kết quả khảo sát của Navigos Group, nhà cung cấp các giải pháp tuyển dụng nhân sự cao cấp tại Việt Nam, thì có tới 63,8% đại diện doanh nghiệp trả lời cho rằng, gìn giữ nhân tài là thách thức lớn nhất trong số 5 thách thức nhân sự hàng đầu trong năm 2010.

Trong môi trường bị cạnh tranh nhân lực rất khắc nghiệt là thị trường tài chính, 4 hãng kiểm toán lớn nhất thế giới là Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young, KPMG và PricewaterhouseCoopers (PwC) đã nổi lên như những tập đoàn biết cách quản lý và gìn giữ nhân tài tốt nhất thế giới. 4 hãng kiểm toán lớn nhất thế giới (thường được gọi là Big Four) được cho là có nhiều cách rất hiệu quả để giữ chân nhân tài cấp cao.

Big Four đang sử dụng khoảng 500.000 nhân lực rải trên khắp thế giới. Có nhiều tập đoàn toàn cầu có lượng nhân viên lớn bằng và hơn họ. Song không giống đa số đó, họ là những hãng thực chất hiểu và làm đúng tôn chỉ: con người là tài sản quý nhất của công ty.

Sản phẩm của 4 đại gia này trước hết tới từ tri thức của các nhân viên cũng như các kênh quan hệ của họ với đối tác và khách hàng. Do vậy, họ tự thừa nhận trọng trách lớn nhất của lãnh đạo là tìm kiếm và gìn giữ những nhân viên sáng giá.

Trong kế hoạch kinh doanh của Deloitte tới năm 2010, một trong những mục tiêu được vạch ra là thu nhập của nhân viên phải tăng theo lộ trình vạch sẵn.

Trong kế hoạch kinh doanh của PwC, có tới 1/3 hạng mục dành để nói về các vấn đề liên quan tới nhân lực. Còn KPMG lại nêu rõ, một trong các tiêu chí xét tăng lương và thăng tiến cho các nhân viên là thời gian mà họ dành để quan tâm và giải quyết những vấn đề liên quan tới con người. Nói cách khác, họ càng dành nhiều thời gian cho công tác nhân sự, cơ hội của họ càng lớn.

Nhiều chuyên gia cho rằng chính nhờ việc hiện thực hoá được tôn chỉ "con người là tài sản quý nhất của công ty" mà Big Four đã đạt được những thành tựu ấn tượng, ngay cả trong những lúc khó khăn của thị trường. Tăng trưởng lợi nhuận của Big Four gần đây đạt mức trung bình 15-20% mỗi năm, một mức tăng trưởng rất ấn tượng nếu đem so với mức tăng trưởng lợi nhuận của ngành này là 5%.

Nhân sự cao cấp đang trở thành một trong những yếu tố sống còn đối với sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Thế nhưng, lại có một thực tế rằng, các doanh nghiệp vẫn thường “kêu cứu” vì tình trạng thiếu hụt nhân sự cao cấp.  

Thế nào là nhân sự cao cấp?


Cụm từ “nhân sự cao cấp” hiện nay đã được sử dụng khá phổ biến trong các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhân sự cao cấp chỉ chiếm bình quân không quá 10% số lượng lao động trong các doanh nghiệp nhưng họ đem lại tới 90% lợi nhuận của doanh nghiệp đó.

Vậy nhân sự cao cấp là những người như thế nào và có những tố chất gì? Theo “Từ điển năng lực” của những chuyên gia tuyển dụng nhân sự hàng đầu thế giới thì tiêu chí để đánh giá một nhân sự cao cấp gồm có: Kiến thức (Knowledge), Kỹ năng (Skill) và Thái độ của họ đối với môi trường kinh doanh (Attitude).

Những nhân sự cao cấp thường có kiến thức chuyên môn và xã hội phong phú. Những kiến thức này họ không chỉ học tại các trường Đào tạo quản trị kinh doanh mà còn là do sự tự tích luỹ của mỗi người trong quá trình tương tác với môi trường sống.

Nhân sự cao cấp là những người luôn có khuynh hướng sử dụng dữ liệu một cách triệt để nhằm quy hoạch thành những “luồng” thông tin bổ ích phục vụ cho việc nâng cao kiến thức trên nhiều khía cạnh của họ.

Trong thực tế chúng ta đã từng có nhiều cơ hội đối thoại với những nhân sự cao cấp. Họ không chỉ có kiến thức chuyên môn giỏi mà còn có kiến thức uyên thâm về văn hoá - xã hội - chính trị… Có lẽ chính những kiến thức “nền” đó đã giúp họ giải quyết các vấn đề một cách hệ thống và hiệu quả hơn các nhân sự khác.

Nhân sự cao cấp thường hội đủ các kỹ năng cần thiết để giải quyết các vấn đề một cách độc lập cũng như trong quá trình làm việc nhóm. Tuy nhiên, họ bộc lộ rõ các tố chất lãnh đạo và quản lý thông qua việc sử dụng nhuần nhuyễn các kỹ năng “mềm” như kỹ năng đàm phán và ra quyết định, kỹ năng phân tích và giải quyết vấn đề, kỹ năng giải quyết khủng hoảng và vượt qua các trở ngại văn hoá, lối sống…

Những nhân sự cao cấp hiểu rất rõ “chi phí cơ hội” đối với cuộc đời của họ. Do đó, càng ngày họ càng tự nâng cao và hoàn thiện các kỹ năng làm việc của mình. Những nhân sự cao cấp tại các tổ chức thường là những người có thái độ tích cực đối với công việc. Ở họ luôn có sự lạc quan và bình tĩnh (thường được bộc lộ rõ thông qua việc giải quyết các tình huống mà doanh nghiệp hay phải đối mặt trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt).

Những nhân sự cao cấp thường luôn cố gắng vượt qua các rào cản để tương tác tốt hơn với các bên liên quan nhằm đạt tới mục tiêu là hoàn thành nhiệm vụ.

Trên thực tế, sẽ vô cùng khó nếu chúng ta cố gắng “vẽ” ra chân dung của nhân sự cao cấp bởi vì mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp thường có các tiêu chí khác nhau trong việc đánh giá kết quả công việc cũng như tiềm năng phát triển của mỗi nhân sự.

Nhân sự cao cấp là những bộ óc luôn đề xuất ra những ý tưởng mới đóng góp vào toàn bộ hoạt động và sự vận hành của một tỏ chức

Cuộc chiến săn tìm nhân sự cao cấp tại các nghiệp đoàn lớn

Theo nghiên cứu của những Tập đoàn chuyên đào tạo, săn tìm và giới thiệu nhân sự cao cấp cho các doanh nghiệp lớn tại VN hiện nay như Navigos Group, Vietnam Works, Caravat, HR2B … thì từ tháng 1/2010 đến nay, nhu cầu tuyển dụng nhân sự cao cấp tăng mạnh, đặc biệt là các ngành nghề như ngân hàng thương mại, bán lẻ, hàng tiêu dùng, dịch vụ công nghệ thông tin - viễn thông.

Chính vì vậy, gìn giữ nhân tài và chiến lược tuyển dụng luôn luôn quan trọng đối với các doanh nghiệp. Kết quả khảo sát của Navigos được tiến hành tại 168 công ty hoạt động tại VN và trên địa bàn châu Á cho thấy, doanh nghiệp đang quan tâm nhiều đến việc gìn giữ nhân tài. Cụ thể, 63,8% đại diện doanh nghiệp trả lời cho rằng, gìn giữ nhân tài là thách thức lớn nhất trong số 5 thách thức nhân sự hàng đầu trong năm 2010.

Trong những năm gần đây, ở VN cũng như trong những nước có nền kinh tế phát triển của khu vực châu Á, các công ty cũng bắt đầu đầu tư nhiều hơn vào tuyển dụng và đào tạo nhân sự. Sự phát triển kinh tế cũng tạo cơ hội cho người dân ở những nước đang phát triển tiếp cận nền giáo dục tốt hơn.

Nhóm nhân sự cao cấp ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của kĩ năng mềm như kĩ năng giao tiếp, kĩ năng làm việc nhóm, kĩ năng lãnh đạo, kĩ năng tạo dựng mối quan hệ... là những kĩ năng then chốt để trở nên thành công. Chính vì thế họ đầu tư nhiều hơn để học hỏi và phát triển.

Nói đến nhân sự cao cấp là nói đến số ít người, chiếm phần trăm khá nhỏ nhưng lại có khả năng đem lại lợi nhuận và hiệu quả sản xuất, kinh doanh lớn cho doanh nghiệp. Họ là những người có trình độ thực hiện những công việc khó mang tính chiến lược, là những bộ óc luôn đề xuất ra những ý tưởng mới đóng góp vào toàn bộ hoạt động và sự vận hành của doanh nghiệp, đồng thời là người có kỹ năng quản lý.

Nắm giữ những vị trí cực kỳ quan trọng ảnh hưởng tới hiệu quả của toàn bộ doanh nghiệp, nên họ là những người có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển, thậm chí đến sự “sống còn” của doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập, những "key person" như vậy được coi như "vật báu", nắm định hướng chiến lược và vạch ra tầm nhìn để chèo lái con tàu doanh nghiệp trụ vững và vượt qua sóng gió thương trường. Họ trước hết là những người tài, người quản lý, lãnh đạo.

Nhân sự cao cấp đang trở thành một trong những yếu tố sống còn đối với sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Thế nhưng, lại có một thực tế rằng, các doanh nghiệp vẫn thường “kêu cứu” vì tình trạng thiếu hụt nhân sự cao cấp. Và một cuộc chiến nhằm thu hút, thậm chí tranh giành những người tài giỏi vẫn đang diễn ra tại nhiều doanh nghiệp lớn ở trong và ngoài nước hiện nay.

Theo vtc.vn

6.Giữ chân nhân tài : Cách nào ?

Nhân tài của doanh nghiệp không chỉ là những người giỏi chuyên môn, nhanh nhẹn, có sức thu hút mọi người mà còn có tính tích cực và tinh thần làm việc tập thể. Tuy nhiên, thu hút được nhân tài đã khó, giữ chân họ thế nào cũng càng không phải việc đơn giản.

Hội nghị thường niên VNR500 năm 2009 đã nhận được sự quan tâm của đông đảo DN

Có thể thấy, thị trường nhân sự cấp cao của VN đang đứng trước một nguy cơ khủng hoảng trầm trọng vì không đủ khả năng bắt kịp sự phát triển của nền kinh tế. Theo các chuyên gia, nguồn nhân lực chất lượng cao có thể tham gia quản lý các doanh nghiệp lớn mới chỉ đáp ứng khoảng gần 40% nhu cầu về lượng.

Nguy cơ khủng hoảng nhân sự

Cuộc khủng hoảng về nhân sự sẽ làm giảm tốc độ phát triển, hội nhập và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Việt, rất có thể dẫn đến tình trạng suy thoái mang tính dây chuyền.  Khó khăn lớn nhất hiện nay là các doanh nghiệp không thể tuyển được người giỏi, không thể tuyển được lao động có chất xám vì... không có để mà tuyển. Mặc dù nhiều doanh nghiệp đã đưa ra mức lương sau thuế rất cao, cùng hàng loạt các ưu đãi, phúc lợi để chiêu dụ nhân tài song cũng không hẳn đã tìm được người. Những nhân sự cấp cao trở thành “của hiếm”, được các doanh nghiệp dùng mọi cách để chiêu dụ. Điều này gây nên hệ lụy là tình trạng lao động cao cấp nhảy việc ngày càng phổ biến, và trong cuộc cạnh tranh thu hút nhân tài, các doanh nghiệp VN luôn tỏ ra yếu thế và bế tắc khi so sánh với điều kiện đãi ngộ cũng như văn hóa lãnh đạo tại các doanh nghiệp nước ngoài.

Níu từ lúc... vào cửa

Theo các chuyên gia, để giữ chân nhân tài, trước hết cần tạo nguồn nhân tài. Mỗi doanh nghiệp có thể có cách làm riêng. Có doanh nghiệp thường xuyên cử người đến các lớp đào tạo nâng cao trình độ dành cho các giám đốc, các chuyên gia để tìm, gặp gỡ và phỏng vấn các ứng cử viên đạt yêu cầu. Có doanh nghiệp chú trọng tới việc đào tạo nhân tài bằng cách tuyển chọn và cử các cán bộ, nhân viên xuất sắc của mình đi đào tạo tại nước ngoài để hình thành lớp cán bộ nguồn, cán bộ kế cận...

Bên cạnh đó, việc bổ nhiệm và sử dụng nhân tài cũng cần được chú ý thích đáng: thay vì đợi đến khi nhân tài  nộp đơn xin nghỉ, doanh nghiệp mới tìm cách "níu chân", việc giữ người đúng phải bắt đầu ngay từ lúc nhân tài mới "bước vào cửa". Trong quá trình cộng tác, doanh nghiệp cần minh bạch, nhất quán trong chính sách nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực, tạo cơ hội phát triển như nhau, công việc thu hút và quan hệ làm việc tích cực. Điểm mấu chốt trong sử dụng nhân tài là phân quyền, tạo điều kiện cho nhân tài phát huy hết sở trường của mình. Các đối tượng được phân quyền sẽ hình thành nên các tầng nấc quản lý trong doanh nghiệp.

Ngoài ra, doanh nghiệp cần có chính sách khích lệ và duy trì nhân sự thích hợp thông qua việc  xây dựng một quy chế lương thưởng hợp lý, đúng đối tượng. Thực hiện chính sách này, lãnh đạo doanh nghiệp không nên để cho nhân viên của mình cảm thấy rằng có sự không công bằng giữa những người lao động, có sự đãi ngộ chưa tương xứng với công sức của họ đóng góp cho doanh nghiệp. Song song với đó, các doanh nghiệp có thể phân loại rõ ràng hai nguồn nhân lực chính yếu: nhóm nhân sự nòng cốt và nhóm nhân sự bổ sung tạm thời để từ đó có chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực nòng cốt. Mặt khác,  để giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần  chú ý đạt được 5 chữ đồng: đồng tâm, đồng đức, đồng hướng, đồng lợi và đồng thuận. Đồng  tâm xuất  phát  từ  quan điểm “Chữ Tâm kia mới bằng ba chữ Tài”, nhân tài có Tâm và các thành viên của doanh nghiệp cũng cần đồng tâm, cùng chí hướng, trên dưới một lòng với doanh nghiệp và vì sự phát triển của doanh nghiệp. Đồng đức có nghĩa là trong doanh nghiệp, cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới về vấn đề đạo đức, đạo đức kinh doanh; cần đạt đến sự thống nhất về giá trị đạo đức. Đồng hướng là tuy mục tiêu phấn đấu và chí hướng của mỗi người là khác nhau nhưng doanh nghiệp cần đảm bảo sao cho có sự thống nhất về mục tiêu, hướng đi giữa các nhân viên. Đồng lợi về vật chất chính là sợi dây gắn bó nhân tài với doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần chú ý điều hòa, giải quyết những mâu thuẫn, bất đồng trong doanh nghiệp để đem lại sự đồng thuận cùng không khí làm việc vui vẻ, thoải mái. Nếu đạt được 5 chữ đồng trên, nhân tài chẳng cần dùng lương cao bổng hậu để giữ chân sẽ vẫn thấy gắn bó với doanh nghiệp vì tiền không phải là lý do duy nhất để nhân tài làm việc và thường đã là nhân tài thì cũng không thiếu tiền.

Trong Hội thảo thường niên 500 doanh nghiệp lớn nhất VN (VNR500 Summit - một) tổ chức vào ngày 10/8 sắp tới tại Hà Nội với chủ đề “Chiến lược nhân sự cho các doanh nghiệp lớn: tận dụng vị thế - đón đầu cơ hội tăng trưởng”, nhóm nghiên cứu của Vietnam Report sẽ đưa ra những câu hỏi khảo sát để các nhà quản lý cấp cao của các doanh nghiệp thuộc Câu lạc bộ Top500 doanh nghiệp Việt đưa ra những ý kiến của mình về chiến lược nhân sự, trong đó có các cách thức để giữ chân nhân tài. Hy vọng kết quả khảo sát được công bố sau Hội thảo sẽ đem đến những thông tin và gợi mở lý thú về một trong các vấn đề thiết yếu của các doanh nghiệp lớn.
7.cách quản lí nhân viên hiệu quả
Quản lí nhân viên hiệu quả là nhiệm vụ hàng đầu của sếp và mang tới nhiều lợi ích cho cả 2 bên. Sếp thành công trong vai trò của mình và nhân viên làm việc năng suất, nhiệt tình hơn. Dưới đây là 6 yếu tố tạo nên bí quyết đó:

1. Hệ thống cấp bậc và cấu trúc công ty

 

Sự phân cấp giữa nhân viên và quản lí rất quan trọng: nó xác định ai là người có trách nhiệm thực hiện công việc và ai là người đảm bảo nhiệm vụ lớn được hoàn thành. Sếp phải xem xét kĩ lưỡng công việc của nhân viên và chỉ ra thành công, khó khăn, trong khi đó nhân viên cần dựa vào sếp để hoàn thành công việc của mình. Một hệ thống cấp bậc và cấu trúc hợp lí, phân chia nhiệm vụ “ đúng người đúng việc” sẽ là biện pháp quản lí hiệu quả.

Hệ thống cấp bậc và cấu trúc được phản ánh theo cách sắp đặt vật dụng trong văn phòng, phụ thuộc vào nhu cầu và mục đích của công ty. Sếp có thể làm việc trong văn phòng riêng biệt với đồ đạc tốt hơn. Tuy nhiên, hãy chú ý rằng dù phân cấp bậc rõ ràng nhưng phải đảm bảo nhân viên có thể giao tiếp, chia sẻ thông tin với bạn một cách cởi mở và thoải mái.

 

2. Những công cụ cho công việc

 

Tất yếu, nhân viên phải có tất cả công cụ vật chất và cá nhân để thực hiện công việc của họ. Chúng bao gồm dụng cụ, không gian làm việc thích hợp, sự ủng hộ của người quản lí, khả năng tiếp cận những kĩ năng và khóa học cần thiết. Ngoài ra, sự hướng dẫn cũng là điều không thể thiếu, đặc biệt trong những ngày đầu đi làm của nhân viên. Nó giúp nhân viên thích nghi với vai trò mới, hòa đồng với đồng nghiệp và môi trường làm việc một cách thoải mái.

 

3. Sự định hướng công việc cho nhân viên

 

Một người quản lí xuất sắc cần đảm bảo mỗi nhân viên của mình nhận thức rõ ràng về công việc được giao. Nhân viên sẽ hiểu rõ vai trò của mình, làm việc với năng suất và đạt hiệu quả cao nhất nếu có sự ủng hộ cũng như hướng dẫn của sếp. Đây cũng chính là yếu tố quan trọng nâng cao mối quan hệ giữa nhân viên và sếp.

 

4. Đánh giá, ca tụng và giao tiếp

 

Bạn sẽ thấy rõ lợi ích to lớn khi khen ngợi nhân viên lúc họ làm việc tốt. Chắc chắn, họ sẽ làm việc chăm chỉ và cống hiến nhiều hơn cho công ty. Hãy tiến hành đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên thường kì, đây là nơi nhân viên và sếp có thể thảo luận bất cứ vấn đề gì đã xảy ra và chấm điểm cho hoạt động của nhân viên. Thêm vào đó, người quản lí nên sáng tạo một diễn đàn cho những thảo luận trong công ty và giải quyết các vấn đề của nhân viên. Cuối cùng, nhân viên sẽ thỏa mãn hơn nếu lương bổng cũng được đánh giá thường kì. Rõ ràng, họ sẽ làm việc tốt hơn nếu cảm thấy được hưởng xứng đáng về mặt tài chính.

 

5. Văn hóa công ty

 

Người quản lí nên chủ động giới thiệu cho nhân viên về văn hóa công ty. Các yếu tố như đạo đức nghề nghiệp, các nghi lễ, cách hợp tác và những cảnh báo là điều nhân viên rất muốn biết bởi chúng tác động trực tiếp tới các hoạt động hàng ngày của họ. Ngoài ra, sếp nên đảm bảo mọi người đang làm việc hướng tới mục tiêu chung, mang lại niềm tin cho họ và giao tiếp một cách cởi mở.

 

6. Giải thưởng

 

Điều cuối cùng rất đơn giản: trao thưởng xứng đáng cho nhân viên vì làm việc tốt và những cống hiến của họ. Phần thưởng không nhất thiết phải là các khoản tiền hậu hĩnh. Nhân viên cũng sẽ rất cảm động nếu được thời gian nghỉ ngơi để xem các trận đấu World Cup chẳng hạn, hay tham gia các hoạt động ngoại khóa bổ ích, hoặc đơn giản hơn nữa là bữa trưa được phục vụ miễn phí. Họ sẽ hạnh phúc vì thấy được coi trọng và sẽ làm việc chăm chỉ, hiệu quả hơn nữa.

 

Theo W24

8.Tiền và nghĩa trong quản lý nhân sự

Theo khảo sát của Navigos Group tại 168 công ty trong nước và nước ngoài hoạt động ở Việt Nam, 63,8% doanh nghiệp (DN) đều cho rằng, thách thức lớn nhất trong lĩnh vực nhân sự của năm 2010 là làm sao giữ được nhân tài.

Giữ người không công thức

Bà Vân Anh, Giám đốc Điều hành Navigos Group, cho biết: "Thực tế, kết quả này không gây bất ngờ cho những người làm trong lĩnh vực nhân sự, bởi đây cũng chính là chủ đề nóng được thảo luận tại rất nhiều cuộc hội thảo nhân sự trong thời gian gần đây".

Bà cũng nhận định: "Người Việt Nam rất nỗ lực theo đuổi các cơ hội để có thể phát triển sự nghiệp ở các vị trí cao hơn, công việc nhiều thách thức hơn, nhiều cơ hội được đào tạo và phát triển liên tục cùng với chế độ lương, thưởng tốt hơn. Vì vậy, giữ chân nhân viên luôn là công việc khó khăn đối với các chủ DN".

Trước đây, nhiều DN vẫn cho rằng, trả lương cao, cho hưởng nhiều chế độ ưu đãi sẽ giữ được nhân viên. Song, thực tế cho thấy, hầu hết nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa DN hơn là DN chọn lựa họ, và tiền lương không phải lúc nào cũng là yếu tố duy nhất thu hút nhân viên giỏi hoặc khiến họ quyết định ở lại làm việc lâu dài. Vì vậy, ngoài chế độ lương bổng và các chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp..., nhiều DN đã có những "chiêu" giữ người không theo "công thức chung" nhưng hiệu quả.

Ông Nguyễn Văn Ngọc, Tổng giám đốc Công ty Xây lắp Thương mại BMC, chia sẻ: "Để nhân viên có thể gắn bó làm việc lâu dài thì phải tin tưởng giao việc cho họ. Nhưng khi giao việc thì phải giao quyền để họ chủ động điều hành, quyết định mọi việc trong quyền hạn. Bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng cần phải ứng xử với nhân viên bằng cái tâm chân thành".

Ông Nguyễn Hải Long, Giám đốc BMC Hạ Long, cho biết: "Mỗi lần đi công tác từ TP.HCM ra Hạ Long, hầu như lần nào Tổng giám đốc cũng mua quà cho anh em, dù chỉ là một món quà nhỏ, một chiếc áo ấm, một vài ký trà, trái cây... nhưng chúng tôi rất cảm động. Hễ người nào bị đau ốm, khó khăn, đích thân sếp đến thăm hoặc gọi điện hỏi thăm. Chính cách ứng xử đó đã góp phần giữ chúng tôi ở lại làm việc với BMC rất lâu, dù công ty buổi đầu gặp không ít khó khăn".

Đi lên từ một công ty ba không: Không vốn; không tài sản, máy móc; không có mặt bằng, nhưng gần hai chục năm qua, nhân viên của Công ty Phân bón Hóa sinh vẫn gắn bó với Công ty, chỉ vì "cái tình, cái nghĩa" của người lãnh đạo. Ông Huỳnh Nghĩa, Giám đốc Công ty, chia sẻ: "Từ ngày thành lập đến nay, chưa bao giờ tôi vắng mặt trong các buổi sinh hoạt, vui chơi với nhân viên. Đặc biệt, tôi ghi lại ngày sinh của từng người và mỗi dịp sinh nhật, không chỉ công ty có quà tặng mà tôi cũng có những lời chúc qua email hoặc tặng họ một món quà nhỏ".

Những công ty “nghĩa tình”

Theo các chuyên gia quản lý nhân sự, một trong những yếu tố giúp các DN giữ được chân nhân viên là văn hóa công ty. Thực tế, rất nhiều công ty đã hoạt động hàng chục năm, nhưng vẫn giữ nguyên đội ngũ nhờ nét văn hóa này. Chẳng hạn, Kymdan có văn hóa "Gia đình Kymdan", Công ty Thorakao là "Mái ấm Thorakao", còn Vinacafé là “Mái nhà Vinacafé"...

Các chuyên gia phân tích, "văn hóa DN” chính là chiến lược dài hạn để giữ nhân viên. Bởi vì, một khi gắn bó, yêu quý nơi làm việc, nhân viên mới toàn tâm, toàn ý, mới thể hiện tâm huyết. Nếu DN không quan tâm nhiều đến điều này mà chỉ xoay quanh chuyện lương, thưởng, cơ hội thăng tiến thì cũng không có gì khác biệt với các DN khác, và khi những DN khác đãi ngộ tốt hơn, DN sẽ mất nhân viên giỏi.

Hơn nữa, với một nhân viên giỏi, nếu quá đặt nặng vấn đề thu nhập mà không tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp thì càng khiến họ chán nản và dễ ra đi hơn. Vì thế, các chuyên gia của Business Edge cũng cho rằng, việc giữ nhân viên giỏi là cả một quá trình xuyên suốt, bắt đầu từ việc thu hút - tuyển dụng - hội nhập.

Cũng theo kết quả của cuộc khảo sát, 57% số người đồng ý rằng, việc tuyển dụng được nhân tài phù hợp cũng là thách thức lớn trong năm 2010. Vì vậy, 72% DN được khảo sát cho biết, ngân sách cho hoạt động nhân sự của công ty được tăng lên trong năm 2010, trong đó mức tăng cao nhất là 120%. Tuy nhiên, việc tuyển dụng hiện nay khe khắt hơn.

Ngoài những yêu cầu về kiến thức chuyên môn, mỗi DN đều có văn hóa riêng nên tuyển dụng được người phù hợp với văn hóa công ty là yếu tố đang được quan tâm. Tuy nhiên, theo bà Vân Anh, nên đặt ra mục tiêu tuyển dụng cho tương lai, chứ không chỉ là cho hôm nay.

Khi tuyển dụng cho tương lai, nhà tuyển dụng nên đào sâu vào sở thích, tiềm năng của ứng viên, để có thể đưa ra một định hướng phát triển nghề nghiệp phù hợp với họ, điều này cũng giúp DN giữ được họ. Đừng bao giờ tuyển dụng một ứng viên không thể hiện niềm đam mê công việc, hoặc công ty, ngay cả khi họ là “ngôi sao” ở một nơi khác. Điều sai lầm mà các DN hay gặp là chỉ tuyển dụng khi đang trong tình huống thiếu người, lúc đó họ ít có cơ hội chọn lựa, suy xét kỹ, vì thế chất lượng nhân sự cho đội ngũ không cao.

Theo Doanh nhân sài gòn

9.Bàng quan với công việc

Một số nhân viên gắn bó với công việc thường có cảm giác mình là người “sở hữu” một số công việc. Nhưng có không ít nhân viên cảm thấy mình bị bỏ rơi vì các sếp đã “giành quyền” sở hữu những công việc quan trọng của tổ chức.

Các sếp thường chỉ giao phó việc thực hiện các công việc và nhiệm vụ đơn điệu cho nhân viên cấp dưới, còn những công việc thú vị thì giữ lại cho riêng mình. Tình trạng này sẽ tạo nên sự bàng quan với công việc trong suy nghĩ của các nhân viên.

Đâu là nguyên nhân?

Các chuyên gia quản trị nhân sự cho rằng nguyên nhân sâu xa của tình trạng nhân viên cảm thấy lạc lõng trong tổ chức là nền văn hóa doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi quan niệm của phái mạnh. Trong những nền văn hóa này, các vị sếp nam thường cho rằng chỉ có họ mới là những người có khả năng phân tích, ra quyết định và đưa ra các giải pháp thông minh.

Có một số lý do đằng sau những suy nghĩ này. Thứ nhất, trực tiếp thực hiện công việc thì thú vị hơn là quản trị nó (cũng như các bé trai thích khám phá các trò chơi). Thứ hai, tạo điều kiện, nuôi dưỡng, hỗ trợ và phát triển nhân viên có vẻ không giống với một công việc thực thụ, mà giống như người đứng sau hậu trường (khó có cơ hội tỏa sáng). Mặt khác, tự thực hiện công việc là một cách để tự khẳng định mình và dễ được thăng tiến.

Khi cho rằng vai trò của mình là người đưa ra giải pháp, trong cuộc họp, các sếp thường không đặt những câu hỏi kích thích mọi người suy nghĩ, mà chỉ đặt ra những câu hỏi với mục đích thu thập thông tin thực tế nhằm hỗ trợ cho việc suy nghĩ và ra quyết định của bản thân họ.

Trong một tổ chức bị ảnh hưởng bởi bệnh đề cao thành tích, cạnh tranh thường xảy ra giữa các cá nhân. Ai cũng muốn được phát biểu và tỏa sáng, nhưng các sếp thường dành nhiều thời gian để làm hơn là để quản. Họ tự đứng ra thương lượng các giao dịch, giải quyết các vấn đề lớn của khách hàng và phát triển các thị trường mới.

Họ còn đồng thời thực hiện cả những công việc thuộc chức năng của một nhà quản trị cấp cao: suy nghĩ chiến lược, giải quyết vấn đề và ra quyết định. Khi đó, các nhân viên sẽ trở thành những người thụ động và bàng quan. Họ không có tiếng nói trọng lượng nào và không có cảm giác gắn kết với doanh nghiệp. Điều duy nhất mà họ có thể làm là đứng bên lề, quan sát sự cạnh tranh giữa các sếp và dự đoán xem ai là kẻ thắng, người thua.

Quản trị để tạo ra sự gắn kết và văn hóa sở hữu công việc

Quản lý có nghĩa là làm cho công việc được thực hiện thông qua sự giao phó các nhiệm vụ. Nhưng giao phó lại là một con dao hai lưỡi. Việc giao phó công việc có thể giúp nhân viên phát triển, nhưng cũng có thể làm cho tất cả những công việc quan trọng như xây dựng các chiến lược mới bị tập trung vào trong tay các nhà quản trị cấp cao.

Việc giao phó theo cách cũ đẩy nhân viên vào chỗ trở thành những công cụ của các nhà quản lý, tức là chỉ thực hiện những công việc đơn giản, lặp đi lặp lại. Họ sẽ có cảm giác mình chỉ là tay chân của sếp. Khi đó, sự bàng quan với công việc sẽ nảy sinh trong tổ chức.

Giao phó công việc là nền tảng của quản trị thời cách mạng công nghiệp. Nhưng nay, theo các chuyên gia về quản trị nhân sự, trong thời đại kinh tế tri thức, các nhà quản trị cũng phải để cho những công việc “đầu óc” được thực hiện bởi người khác. Điều đó có nghĩa là nhân viên phải được tạo điều kiện để tham gia vào quá trình suy nghĩ sáng tạo, giải quyết các vấn đề phức tạp và ra các quyết định.

Cụ thể, các sếp nên đặt ra những câu hỏi như sau cho các nhân viên:

  • Anh đã thực hiện công việc rất tốt. Vậy thì theo anh, đâu là những bất lợi, rủi ro và chi phí liên quan đến công việc này?
  • Theo chị, có những giải pháp nào đáng để chúng ta xem xét nữa không? Ưu, khuyết điểm, rủi ro và chi phí của những giải pháp này là gì?
  • Chúng ta có những bằng chứng nào cho thấy đề xuất đó sẽ có tác dụng?
  • Nếu chúng ta thực hiện công việc X thì điều đó sẽ ảnh hưởng thế nào đến các phòng ban, các đối tác và khách hàng?
  • Anh dự đoán sẽ có những trở ngại gì và có đề xuất nào để vượt qua những trở ngại đó?
  • Chị nào có ý kiến khác về vấn đề này không?
  • Làm thế nào để công ty có thể thử nghiệm ý tưởng của anh để chắc chắn rằng nó sẽ có tác dụng trong hoàn cảnh tương tự?
  • Chị sẽ biến kế hoạch của mình thành hành động như thế nào? Ai sẽ phải tham gia vào việc thực hiện kế hoạch này?

Tóm lại, nếu nhân viên vẫn bị giới hạn ở việc thừa hành (như những tay chân) và các sếp vẫn làm tất cả những công việc liên quan đến tư duy (như những cái đầu) thì khi đó, sự bàng quan sẽ vẫn còn tồn tại trong các tổ chức.

Lời khuyên của các chuyên gia quản trị nhân sự là để quản lý hiệu quả, các sếp phải giữ được cân bằng giữa “tạo điều kiện” và “tự làm”. Việc bỏ ra bao nhiêu thời gian để tạo điều kiện cho các nhân viên tham gia vào các quyết định quan trọng của tổ chức còn tùy thuộc vào từng hoàn cảnh. Các sếp phải đánh giá được những giá trị mà các nhân viên có thể đem lại khi họ được tham gia vào việc tạo ra các giải pháp cho doanh nghiệp.

Theo Doanh nhân SG

10.Xây dựng và quản lý team-work hiệu quả

Làm việc theo team-work đang ngày càng phổ biến ở hầu hết các công ty hiện nay bởi nó sẽ phát huy được thế mạnh của từng cá nhân cũng như sức mạnh của một tập thể và dự án có khả năng hoàn thành nhanh hơn nhiều.

Tuy nhiên, việc xây dựng và quản lý team như thế nào là tốt nhất lại không hề dễ dàng. Đa số ở các công ty, những cá nhân trong một team thường đến từ những vùng, miền với nền văn hóa khác nhau. Thật không dễ để dung hòa họ trong một nhóm và nhất là để họ có thể hợp tác, phát triển cùng nhau.

- Đưa ra mức thu nhập tốt

Điều này là hết sức quan trọng bởi lẽ chỉ những nhân viên thực sự có năng lực mới có thể sẵn sàng hoàn thành mọi công việc được giao đúng deadline mà vẫn đạt chất lượng như mong muốn. Đương nhiên, để có được những nhân viên như thế, một mức lương xứng đáng là điều đương nhiên. Một mức lương cao có thể ban đầu khiến công ty cảm thấy "choáng" nhưng đừng băn khoăn bởi những gì mà họ đem về cho công ty còn lớn hơn gấp bội. Trong trường hợp này, bạn hãy nhớ đến câu nói "tiền nào của nấy".

Xây dựng và quản lý team-work hiệu quả

Để làm được việc này, bạn hãy chịu khó dành thời gian tìm kiếm nhân sự một chút, có thể sẽ vất vả ban đầu nhưng khi làm việc sẽ xuôi chèo mát mái. Trong số hàng loạt các ứng viên, hãy chọn ra những người thực sự phù hợp với lĩnh vực bạn cần, đảm bảo ứng viên có đủ các kỹ năng cần thiết cho công việc. Lúc này, hãy tận dụng mối quan hệ của bạn để thuận lợi hơn trong việc tìm kiếm nhân sự cho team.

- Phát hiện thế mạnh của từng thành viên

Đã là người quản lý, đừng nên chỉ động viên các thành viên trong nhóm mà thêm vào đó, hãy đưa ra các động lực, mục tiêu để họ hướng tới và từ đó, cố gắng phát hiện ưu thế của từng người.

Việc phát hiện thế mạnh của từng thành viên trong team sẽ giúp bạn có thể phân bổ công việc cho đúng người, có thể kết hợp ưu điểm của nhiều thành viên để làm nên thế mạnh lớn hơn. Khi đó, khả năng thành công của team-work sẽ cao hơn nhiều.

- Tạo sự cân bằng trong nhóm

Để xây dựng một team hoàn chỉnh, người phụ trách sẽ phải biết cách tạo sự cân bằng cho mọi người. Mỗi người sẽ có những kỹ năng nổi trội và trách nhiệm của người trưởng nhóm là phân công công việc cho hợp lý để không ai bị stress và cũng không ai cảm thấy chán nản vì bị lãng quên. Hơn thế, trưởng nhóm cũng nên biết cách dung hòa lối sống của các thành viên để mọi người luôn hòa thuận, đừng để những xung đột không đáng có làm gián đoạn hay giảm hiệu quả công việc của cả team.

Muốn làm được điều này, trưởng nhóm cần biết thúc đẩy mối quan hệ giữa các thành viên, để mọi người hiểu và gắn bó với nhau hơn. Thậm chí, người quản lý nhóm có thể chia sẻ những khúc mắc của các thành viên.

Xây dựng và quản lý

team-work hiệu quả

- Quản lý nhóm sát sao

Tất nhiên, sẽ khó cho người quản lý để theo dõi sát sao, chính xác công việc của mọi người nhưng đó lại là việc cần thiết. Tuy nhiên, không thể cứ giám sát chung chung được bởi sẽ có những người làm việc không hiệu quả, lúc đó các thành viên khác sẽ cảm thấy bất bình vì có một người được hưởng lợi dựa vào công sức của mọi người. Tốt hơn hết là nên thảo luận thường xuyên với các thành viên để update tình hình của mọi người.

- Góp ý chân thành

Mỗi khi nhân viên mắc lỗi, đừng nghĩ rằng mình là sếp thì có quyền ngồi moi móc lỗi họ ra để mà chê trách. Thay vào đó, hãy biến mình thành một vị huấn luyện viên, biết cách giúp từng thành viên khắc phục lỗi sai với thái độ tích cực chứ không phải chỉ trích.

Khi họ thành công, đừng quên có lời khen ngợi bởi điều đó tạo nên sự thân thiện và thoải mái cho mọi người.

Một người quản lý team-work phải biết cách cân bằng lợi ích của từng cá nhân với lợi ích của team, biết cách thúc đẩy họ phát huy thế mạnh của mình.

- Vừa mềm vừa rắn

Mỗi khi đã giao việc, đưa ra deadline và những yêu cầu cụ thể, đừng bao giờ thay đổi ý định vì sợ sẽ khó cho nhân viên. Hãy là người quản lý nghiêm khắc với những đòi hỏi khắt khe để từng thành viên trong nhóm phấn đấu, chứ đừng tạo cho họ tâm lý hơi khó tý đã nản lòng, lùi bước.

Tuy nhiên, sự nghiêm khắc không có nghĩa là lúc nào bạn cũng cần phải đúng y như mọi quy định. Thi thoảng, bạn có thể linh động cho các thành viên về giờ giấc, địa điểm làm việc miễn là họ hoàn thành tốt những việc điều giao.

- Update tình hình

Dù là giao việc cụ thể cho từng người, người quản lý nhóm cũng nên trao đổi thường xuyên với mọi người để nắm được tình hình công việc. Như thế, bạn mới biết được tiến độ công việc đến đâu, các thành viên gặp khó khăn gì để còn cùng nhau chia sẻ và gỡ rối. Nên nhớ rằng “vạn sự khởi đầu nan” và vướng mắc là điều khó tránh. Vì thế, hãy thường xuyên update tình hình để cùng team giải quyết công việc một cách tối ưu.

Xây dựng một team-work hoạt động tốt không phải là việc đơn giản và làm trong chốc lát, ngược lại, nó đòi hỏi người quản lý phải có kế hoạch, tư duy tốt. Điều quan trọng hơn cả là phải đưa ra được định hướng phát triển của nhóm, duy trì cách làm việc theo nhóm như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất.

Theo Zing

       *Công thức quản lý nhân sự của các công ty Nhật Bản


Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệ thuật quản lý nhân sự. Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Và các doanh nghiệp Nhật Bản dường như hiểu rõ nhất tầm quan trọng của yếu tố quản lý nhân sự. Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.

Công việc làm trọn đời

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định

Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.

Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.

Nhóm kiểm tra chất lượng

Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này.

Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.

Làm việc theo nhóm

Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.

Huấn luyện, đào tạo các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước

Nhiều doanh nghiệp Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh.

Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.

Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới... Trogn chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.

Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ 20.







 













Services

Make a Free Website with Yola.